電子ピアノやシンセサイザー、電子ドラム、ギター関連製品などの電子楽器や、映像音響機器などを手掛ける、ローランド株式会社。1972年の創業時、国内での電子楽器の需要は小さかったため、海外市場をターゲットに開発・販売に注力。現在では海外売上比率約90％を占めています。
「ものづくりDXのプロが聞く」では、Koto Online編集長の田口紀成氏が、製造業DXの最前線を各企業にインタビューするシリーズです。今回は、ローランドが2024年11月まで約2年間をかけて行った基幹システムの更新プロジェクトについて、同社情報企画部長の井手尚幸氏と、基幹システムグループリーダーの藤原了英氏にお話を伺いました。
2001年ローランド株式会社に入社、国内及び国外の営業～業務～マーケティング部門を経験。2017年にIT部門へ異動、2021年に情報企画部長就任。グループ会社ごとに異なっていたWebサイトのデザイン統一、CMSやCRMなどのシステムのグローバル統合、製品と連携するクラウドサービス構築などの全社プロジェクトを主導。
1998年に日立ソフトウェアエンジニアリング(現日立ソリューションズ)株式会社入社後、ローランド ディー.ジー.株式会社、有限責任監査法人トーマツを経て、2019年にローランド株式会社に入社。同社IT部門では社内インフラを担当するグループのリーダーを経て、2023年より基幹システムグループのリーダーに就任。基幹システム最新化プロジェクトをプロジェクトリードとして主導。
2002年、株式会社インクス入社。3D CAD/CAMシステム、自律型エージェントシステムの開発などに従事。2009年に株式会社コアコンセプト・テクノロジー(CCT)の設立メンバーとして参画後、IoT/AIプラットフォーム「Orizuru」の企画・開発等、DXに関して幅広い開発業務を牽引。2014年より理化学研究所客員研究員に就任、有機ELデバイスの製造システムの開発及び金属加工のIoTについて研究を開始。2015年にCCT取締役CTOに就任。先端システムの企画・開発に従事しつつ、デジタルマーケティング組織の管掌を行う。2023年にKoto Onlineを立ち上げ編集長に就任。現在は製造業界におけるスマートファクトリー化・エネルギー化を支援する一方で、モノづくりDXにおける日本の社会課題に対して情報価値の提供でアプローチすべくエバンジェリスト活動を開始している。
目次
基幹システムが経営環境の大きな変化のなかで老朽化
田口氏（以下、敬称略） 最初に、御社の事業内容についてお教えください。
井手氏（以下、敬称略） 当社は1972年創業の電子楽器メーカーです。世界初のタッチセンス付き電子ピアノ、国産初のシンセサイザーなど画期的な製品を数多く発表し、世界中のアーティストに愛用いただいています。ヒップホップやテクノなどダンスミュージックの進化に貢献した世界初のプログラマブル・リズムマシン「TR-808」はその功績が認められ、2019年に国立科学博物館の「未来技術遺産」に登録されました。
画像提供：ローランド
市場の変化やリーマンショックの影響により4期連続で赤字となった時期に就任した二代前の社長は、2014年にMBO（Management Buyout）を実施し、一時は非上場化しました。ただし、その後に構造改革や開発のスピードアップ、収益性向上を図った結果、2020年に東証1部（現プライム市場）に再上場しました。近年はコロナ禍の巣ごもり需要で電子楽器が再評価され、業績は堅調に推移しています。
田口 「ローランド」といえば、電子ピアノやキーボード、電子ドラムなどが有名で、アメリカでは電子ドラムやギターエフェクターがトップシェアなど、主要製品が高い支持を誇っていますよね。
御社が実施した基幹システム（ERP）の更新についてお話を伺いたいのですが、プロジェクトに携わった井手様のご経歴をお聞かせください。
井手 私は2001年に新卒入社し、国内および海外の営業や業務、マーケティング部門を経験しました。その際はセールスに加えて外部発表資料や生産供給計画の作成、海外の地域ごとに異なっていたWebサイトのデザイン統一、CMSやCRMなどのグローバル統合などに携わりました。その後、2017年にIT部門へ異動し、2021年より情報企画部の部長を務めています。ここでは「Roland Cloud」のプラットフォーム構築などのプロジェクトを主導してきました。
田口 Webサイトの統一はいつ頃のことですか。
井手 2014年です。当時はMBOを経て構造改革を進める中、グローバルなブランディングを統一したいと考えました。
田口 MBOの結果なのか、もともと計画していたことを、そのタイミングで実行したのですか。
井手 海外販社の資本比率は当社と半々の割合で、ビジネスのスタートダッシュをしやすい半面、こちらの意思を通しにくいという面もあり、もっと足並みを揃えればグローバルで動きやすくなるとの声が現場から聞こえていました。おそらく上場時は何らかの制約があったものの、非上場になったことで行動に移しやすくなったのでしょう。当時の社長は「One Roland」というメッセージを打ち出しており、それがWebサイトの統一や基幹システム更新に伴う統合にもつながったのだと思います。
田口 なるほど、資本関係を整理したことでメッセージを伝えやすくなったわけですね。次に、藤原様についてもお聞かせください。
藤原氏（以下、敬称略） 私は1998年に日立ソフトウェアエンジニアリング（現 日立ソリューションズ）でSEとして勤務した後、ローランド ディー.ジー.の情報システム部門で基幹システムに特化したシステム開発や保守を行い、その後は監査法人トーマツを経て、2019年にローランドに入社しました。当時は社内インフラグループでサービスデスクの運用やデータセンターへの移行などを担当し、コロナ禍においてはフルテレワークの実現に尽力しました。2022年からはアプリケーショングループでレガシーシステムの刷新に従事し、2023年より基幹システムグループのリーダーに就任し、今回の更新プロジェクトを主導してきました。
SAPに関しては、SE時代にノウハウを学び、さまざまなプロジェクトに携わりました。ローランド ディー.ジー.にはSAPを導入していた縁で転職が決まり、SAPのIFRS対応やバージョンアップに従事しています。
田口 藤原様が入社した時点で、SAP刷新のニーズはあったのですか。
藤原 2008年に導入してから10年以上が過ぎ、当時のメンバーの多くは会社を去っていたので、ブラックボックス化していました。そのため、維持できれば良いという状況だったと記憶しています。
経営状態がよかったが故に「2025年の崖」に直面。基幹システム更新の意義を経営陣に説明
田口 ところが状況が一変し、SAPの更新プロジェクトが始まったわけですね。
井手 2008年、J-SOX法（内部統制報告制度）施行を控え、関係会社それぞれで異なっていた基幹システムおよび業務プロセスを統一し、しっかり管理することを目的にSAP ECC6.0を導入しました。おそらく他社も同じ状況で、時代の流れに沿って導入した経緯です。実際、これにより各課題は解決できました。
ところがその後、当社は2010年3月期から2013年3月期までの4期連続で赤字を計上することとなります。以降のMBOや2020年の再上場といったビジネス環境の変化が影響しSAPにまで手が回っていませんでした。
田口 ちなみに、2008年に導入して以降、SAPの使い勝手はいかがでしたか。
井手 多くの他社ERPシステム同様、UIに使いづらさがあるものの、デファクトスタンダードという理解のもとで使っていました。ただし、MBOから再上場するまでに当社の売上はほぼ倍増しており、この間のビジネスを支えてくれたのは紛れもなくSAPでした。基幹システムのベーシックな機能は十二分に発揮してくれたので、優れたシステムだと評価しています。よって、経営側からすると、いつか更新しなければならないが、まだ投資するタイミングではないとの認識だったと思います。また、非上場化に伴うコスト削減の観点でSAP公式保守を打ち切り、2030年まで第三者保守を受けられるようにしていたことも、課題が先送りになっていた要因です。
田口 おっしゃる通り、経営状況が良く、システムも問題なく動いているなら、あえて手を出す必要はありません。それでも更新したのは、状況に変化があったということでしょうか？
井手 その期間にインフラやグループウェア面のDXは進んでいたものの、ECCとは連携できない外部システムがあったので、業務システムのDXは遅れていました。レガシーシステムがボトルネックとなり、最新のテクノロジーが使えない点で、まさに経済産業省が発表した「2025年の崖」の課題に直面していたのです。加えて、2030年までの第三者保守で問題ないか確認した際に、ECCに対応したサーバが不足する可能性があるとわかりました。ビジネス継続のリスクになるので、経営陣に相談した結果、2023-2025年度の中期経営計画に掲げた「将来に向けた成長投資」の一環で、2023年より最新となるSAP S/4 HANAへ移行プロジェクトが始まりました。
田口 丁寧に説明されたと思いますが、どのようにプロジェクトの実行まで進めたのですか。
井手 サーバの問題が判明してからプロジェクトが始まるまでの約2年で、入念に準備を進めました。例えば、経営陣も「2025年の崖」は知っていたのは、スタートラインとしてよかったです。そのため、このままでは不可避な状況であり、いつが適切なタイミングなのかを伝え、MBO以降の業績が好調だからこそ連携に富んだ基幹システムに更新する成長投資が必要と強調しました。
また、キックオフの時点でダウンタイムや稼働日をコミットしたことも後押しになったはずです。実際、予定通りの2024年11月21日にシステム稼働開始し、初日より安定稼働しており、基幹システムの更新プロジェクトとしては珍しいケースだと思います。
田口 私から見ると、楽器の販売とクラウドサービスはまったく毛色が異なり、マネタイズの方法も異なります。ならば、基幹システムを統合する意見もあったと推察します。
井手 グローバルでサブスクリプションサービスを展開すると、国や地域で異なる税制に対応する必要がありますが、そういったビジネス要件は2008年時点にはありません。実際に対応するとなると当時のシステムは使えません。当時のSAPはあまりオープンではありませんでしたが、HANAになってから周辺システムとの連携が進みました。新たなビジネス要件が生まれたときに制約を受けない、妥協しないで済むのも、更新のメリットとして打ち出すことができました。
最大200名体制のビッグプロジェクト。成功要因は、メンバーの厳選と密なコミュニケーション
田口 プロジェクトの推進体制もお聞きしたいと思います。
藤原 社長がオーナーのプロジェクトとして、井手と私が主導しました。井手は全体のマネジメント、私とPMO2名でプロジェクト管理を担当。情報企画部の担当が15名、各部門からプライマリプロジェクトメンバーを1名指名し、40名の体制で臨みました。また、株式会社BeeXがプライマリベンダー、株式会社NTTデータ グローバルソリューションズがSAP本体のアプリケーションベンダーとして入っていただき、ベンダー人員を合わせると常時100名、ユーザーテスト時は最大200名の体制をフルリモートで推進したことになります。
田口 各部門の担当者は専任ですか。
藤原 さすがに難しく、通常の業務と並行してテストに参加するなど、兼任で協力してもらいました。
井手 実質的には、そこから先に基幹システムのユーザーがいるので、担当者は仕様の決定を手伝ってもらったり、伝道師役も担ってもらったりしました。なぜ一本釣りをしたかというと、「SAPと業務プロセスに詳しい」「以前から更新を希望している」など、同じ課題や気持ちを持ったメンバーがいたほうがタッグを組みやすいと考えたからです。これもプロジェクトが予定通りに進み、うまくいった要因だと思います。
田口 メンバーの気持ちが熱いほど仕様の統合は難しい面がありますよね。どのように整理し、コミュニケーションを図ったのでしょうか。
藤原 プロジェクトの透明性を担保するため、コミュニケーションは重視しました。例えば、フェイズごとで全体会を開催して進捗を確認し、次回の日程確認、使用するリソースなどについても丁寧に説明しました。また随時Microsoft Teamsで情報提供をしつつ、必要に応じて我々のグループメンバーが話すなども行いました。各部門のプロジェクトメンバーは、通常業務との兼任のため、各々が可能な時間にオフラインコミュニケーションとしてMicrosoft Teamsで情報を確認してもらい、必要な会議体に参加してもらう流れで進めました。
田口 これをフルテレワークで行ったのですよね。正直、難しいと思います。
井手 ミーティング頻度の多さに加え、主体的に取り組んでもらえるメンバーの人選を意識しました。必要な機能を理解し、その人が「こうする」といえば部はまとまる、上司への説明もできる人をアサインしています。また、各部門の担当者にはサブもつけました。そうすることにより各部門で仕様を決めるにあたっても、営業部門ならその中でイニシアチブが完結できるからです。担当者たちは他部門と協業する機会が多く、自部門の意思を貫くのではなく調整もできることも、よかったのでしょう。コミュニケーションもありますが、人選の段階でスムーズな進行になるよう考えましたし、各部門の担当者を複数にしなかったのは、意見がまとまらないのを避けたかったからです。我々の考えとしては、各部門のプライマリーコンタクトパーソンをしっかり選び、かつその人が不在時でも回るよう部内にサブを置いてもらいました。一方で、そういった伝道師役を担ってもらうので、経営陣を含めて管理職にも協力をお願いしました。
田口 だからこそ、アサインする人選が重要だったのですね。関係者が多くなると要件がまとまらず、予定の1年2年先延ばしはよくある話ですから。コミュニケーションコストを落としながらも取るべきものは取り、担当者が責任を持つ流れになっていたわけですね。素晴らしい工夫だと思います。
井手 マストだったのは、間にコンサルタントを入れないことでした。他のプロジェクトでうまくいったことはありますが、基幹システムは会社によって状況が異なり社内事情も複雑です。主体性を生かすために、我々自身が手綱を握ろうと決めました。
田口 近年はコンサルタントを頼ったばかりに、プロジェクトが長期化する例もあるようです。これまでのインタビューでも、企業自体がオーナーシップを持っていると、うまくいったケースが多かったです。
井手 オーナーシップを持ちながらコンサルタントを使えば問題ないのでしょうが、頼りきる、任せきると良くない。それはコンサルタントの責任ではなく、発注者側も主体性を発揮しないといけません。当社の場合は、何年もアップデートしないままノウハウもなかったからこそ、社内で知見を深める必要もありました。これも、コンサルタントを入れなかった理由です。
田口 プロジェクトを進めるにあたり、苦労したことや印象に残ったエピソードはありますか。
井手 当社のマレーシア工場で使っている現地業者が構築したアドオンが要件定義に入っておらず、たまたま我々が出張する機会があったため現地業者の役員の方と直接会い、問題点や要望を対面で説明・依頼して話をまとめることができました。コミュニケーションの面では、これが大きかった出来事です。
藤原 オンラインではうまく伝えることができず、スケジュールや体制について直接話せたことは功を奏しました。以降はスムーズで、今は毎週のオンラインミーティングで十分です。
井手 基幹システムはビジネスを支えるシステムなので、ビジネスインパクトがないよう、早く、確実、安全に切り替える必要もあり、そのために7日間のダウンタイムが不可避でした。そこで、稼働1年半前のキックオフ時にダウンタイム期間・稼働日をコミットし、その期間に向けて生産や出荷、会計、棚卸などすべての業務調整を計画化したのも、難しかった点です。11月21日に必ず公開するので、その前にSAPを止めることを前提に業務を前倒しで進めてもらいました。直前に言われても困るでしょうが、1年前に伝えておくと計画できるはずです。結果的には、各フェイズがすべてオンスケジュール、ユーザーテストも全シナリオ完遂、公開リハーサルも2回実施したうえで、当初コミットした期間・日程で達成することができました。一方で、経営やユーザー部門に安心してもらえるようプロジェクトをオンスケジュールで管理し続けることに、十分配慮しました。
田口 計画通りに進めることができるという、確信めいたものはあったのですか。
井手 やはり2年前から準備を始めたからでしょう。正常性バイアスを排除し、何をすれば確実なのかという観点に立ち、特定条件を満たしたうえでプロジェクトを開始しました。始まってからもヒト・モノ・カネのリソースを経営に妥協なく取り付けたことも、期日・日程の達成につながりました。また、先述した通り、各部門の担当者は情報企画部から指名して決めました。信頼関係の築けているメンバーであり、日々の進捗で遅れが生じても、各マイルストーンの期限当日までに全員がすべてを間に合わせていた点は非常に心強く、フルテレワーク、過多な時間外労働もない現代的な働き方で完遂できたことは印象的でした。
現実的な計画を立て経営と相互理解のうえ進めること
田口 2024年11月21日から新システムが稼働しています。
藤原 予定していた移行完了時刻より遅れましたが、バッファを持っていたので対処することができました。初日から大きな混乱はなく、安定的に稼働しています。軽微な問題はありますがすべてプロジェクトでコントロールできており、コミュニケーションをとりながら対応できています。移行前に顕在化した課題を一つずつ解消し、最終的にリスクを最小限にできていたからでしょう。
井手 システム更新による大きな変化はこれから起きるでしょうが、プロジェクトを通じて各部門とのコミュニケーションが活発になり、IT部門に対する信頼は高まったと思います。各部門のメンバーの自信にもなったでしょう。何より、長年更新してこなかったために失われたSAP関連のノウハウをキャッチアップしたことで、今後の業務システムの置き換えや、DX推進にアドバンテージを得られたと実感しました。
田口 DXに弾みがつくでしょうね。
井手 基幹システムが古いことで、DXが推進できない分野があったと思いますが、今後は制約が少なくなります。ビジネスが必要とするものはその時々によって異なるので、経営と確認しながらプライオリティをベースに、新たな価値をデザインしたい考えです。いずれにしても、今回の目的である、「将来のビジネス成長におけるフレキシビリティ及びスケーラビリティの確保」を成し遂げたことには大きな意義があるように感じています。個人としては、やはりメーカーなので、開発・製造の観点に立ち、どの辺りでビジネスに貢献できるのかDXを交えながら考えていきたいです。
田口 連携できるデフォルトのサービスも豊富にあり、サービスの企画は一層しやすくなるでしょうね。なお、本日のお話をお聞きして、非常にうまくプロジェクトを進めた印象を受けています。こういった情報自体に価値があると思いますが、これをサービス化することを考えたりしますか。
井手 私が今のポジションに就いた時点でレガシーなものはたくさんあり、その中ですべきこと、新しい取り組み、世間の動向を知るのに、他社とのコミュニケーションに助けられた部分が大いにあります。テイクばかりでギブがない状況だったので、サービス化ではなく、自分たちでしっかり露出し情報を伝えられたらと思います。
田口 それこそ基幹システムの更新などに直面している読者もいると思います。最後に、何かメッセージをお願いできますか。
井手 今回は、期限内、予算内、早期安定稼働と、基幹システムプロジェクトとしては理想的な形で完了することができました。成功要因としては「選定ベンダー」「参画プロジェクトをメンバー」「導入手法」の良さが大きかったのですが、現実的な計画を立てそれをしっかり経営と相互理解できたことも大きなポイントだと思っています。基幹システム更新は規模の大きい投資案件になりますので、理想的な計画やストレッチし過ぎた計画になりがちです。その結果、経営としてもIT部門としても一番陥ってほしくない状況を招いてしますので、社内外のファクターを十分考慮した上で現実的な計画であるかという観点での最終チェックが重要だと感じています。そういった手法で上手くいった事例の一つとして、当社の取り組みが同じ課題を抱えている方々の一助になれば幸いです。
藤原 会社にとって良い取り組みの一つとして、当プロジェクトの目的を達成することができた大きな成功要因は、経営からプロジェクトメンバー全員が、目的達成のために自分事として大小の課題に向き合い、取り組んだことです。ベンダー任せにせず一貫した当社の意思を持つことで、成果を出せることを実感できたので、今後も常に目的達成へつながる施策の提示と合意を持ったプロジェクト推進を続けてまいります。目的を見失わず、迷ったら目的に立ち返って最適解を見つけ、推し進めて成功に導いていくことが肝心です。
【関連リンク】
ローランド株式会社 https://www.roland.com/jp/
株式会社コアコンセプト・テクノロジー https://www.cct-inc.co.jp/
【注目コンテンツ】
・DX・ESGの具体的な取り組みを紹介！専門家インタビュー
・DX人材は社内にあり！リコーに学ぶ技術者リスキリングの重要性
・サービタイゼーションによる付加価値の創造と競争力の強化