「武闘派CIO」としても知られる、フジテック株式会社(以下フジテック)専務執行役員・デジタルイノベーション本部長の友岡賢二氏。「DXを成功させる組織、そうでない組織」をテーマに収録されたウェビナーに続き、CCTのアドバイザーでもある福本勲氏と友岡氏の座談会が行われました。
ビジネスのおもしろさに気が付いた海外での勤務経験、10年以上にわたる現職での活動などから、友岡氏が考える企業でCIOが担うべき役割、「武闘派CIO」としての想いを紐解きます。
一般社団法人コミュニティマーケティング推進協会 フェロー
早稲田大学商学部卒業。1989 年松下電器産業株式会社(現パナソニック株式会社)入社。独英米に計 12 年間駐在。株式会社ファーストリテイリング 業務情報システム部 部長を経て、2014 年フジテック株式会社入社。一貫して日本企業のグローバル化を支える IT 構築に従事。
1990年3月、早稲田大学大学院修士課程(機械工学)修了。同年に東芝に入社後、製造業向けSCM、ERP、CRMなどのソリューション事業立ち上げに携わり、その後、インダストリアルIoT、デジタル事業の企画・マーケティング・エバンジェリスト活動などを担うとともに、オウンドメディア「DiGiTAL CONVENTiON」を立ち上げ、編集長を務め、2024年に退職。
2020年にアルファコンパスを設立し、2024年に法人化、企業のデジタル化やマーケティング、プロモーション支援などを行っている。
また、企業のデジタル化(DX)の支援と推進を行う株式会社コアコンセプト・テクノロジーをはじめ、複数の企業や一般社団法人のアドバイザー、フェローを務めている。
主な著書に「デジタル・プラットフォーム解体新書」(共著:近代科学社)、「デジタルファースト・ソサエティ」(共著:日刊工業新聞社)、「製造業DX - EU/ドイツに学ぶ最新デジタル戦略」(近代科学社Digital)がある。主なWebコラム連載に、ビジネス+IT/SeizoTrendの「第4次産業革命のビジネス実務論」がある。その他Webコラムなどの執筆や講演など多数。2024年6月より現職。
目次
「CIOは何をする人ですか?」の質問がキャリアのターニングポイントに
福本氏(以下、敬称略) まずはこれまでどのようなお仕事に携わってきたのか、フジテック入社以前のご経歴も含め教えていただけますか。
友岡氏(以下、敬称略) 大学を卒業後、最初に入社したのは松下電器(現在のパナソニック)です。私は学生時代から音楽がすごく好きで、ダンスミュージックを中心に、ヒップホップからR&B、ジャズまで、レコードは最終的に3,000枚ぐらい持っていました。自分でDJの真似事もやっていて、「Technics SL 1200 MK2」というターンテーブルを使っていたんです。松下電器を選んだのは、テクニクスが好きという理由でした。
入社当時は、世界中にDJカルチャーを広げたい、DJというコミュニティを通じて新しい音楽カルチャーを創りたい、という野望を抱き、マーケティングや広告の部署を希望していました。しかし、最初に配属されたのは情報システム部門。僕は商学部卒業ですがもともと理系でした。そのため、入社試験で受けた数学的なセンスをはかる適性検査の点数がめちゃくちゃ良かったらしいんです。文系で数学ができる、SEに向いているということで希望と異なる配属になってしまったんですね。
マーケティングをやりたいのに「なんで俺はプログラミングをやっているんだ」と不満だらけの毎日で、辞める気満々で採用担当者に相談しました。すると、そもそも何がやりたいのかという話しなり、テクニクスが好きで入社したこと、マーケティングをやりたいこと、海外で働きたいという希望を伝えたら、マーケティングではないかもしれないけれど、SEとして頑張れば海外に行ける可能性もあるから3年間頑張れと言われました。
福本 最初からCIOのような仕事をしたいと考えていたわけではないんですね。
友岡 そうなんです。3年間頑張れと言われて踏みとどまり、運よく4年目にドイツに行くことになったんです。このドイツでの経験が、CIOとして仕事をしている現在に大きく影響していますね。
まだ入社4年目で、いわゆる丁稚奉公のような形での赴任だったのですが、情報部門の日本人で現地にいるのは私一人です。社長や経営層からあれやれこれやれと直接僕に指示や相談が降りてくるわけです。会社を良くするためにITが何をしなければならないか、経営的な視点が養われ、ビジネスのおもしろさを感じるようになりました。経営とITの関係を考えることで世界が開けて、SEとしてプログラミングをしていた時はまったく楽しくなかった仕事が、俄然おもしろくなったんです。結局、パナソニックには26年間いましたが、20代半ばでこうした経験をできたことは、大きかったですね。
福本 否応なしに、経営視点でビジネス全体を見る経験ができたわけですね。
友岡 そうですね。ドイツでの経験に加えて、もう一つCIOの役割に思いを新たにした大事な出会いがあります。
何度か海外勤務を経験しましたが、アメリカのパナソニックの子会社でCIOを務めることになりました。しかし、当時はCIOとして何をすべきなのかよくわかっていませんでした。そこで、IBMのグローバルCIOの方に1on1の時間を取ってもらい、「CIOの役割は何ですか?」と聞いてみたんです。返ってきたのが、「CIOはビジネストランスフォーメーションをリードする人です」という答えです。「ITやテクノロジーは?」と重ねて質問すると、「テクノロジーはイネーブラーです(目的達成のための手段)。あくまでもメインの仕事はビジネストランスフォーメーションです」と言うんです。
この言葉を聞いて、本当に感動しました。お客様の抱える問題に対して、どういう解決策を繰り出すのか。CIOは経営の立場で俯瞰し、課題を左手、テクノロジーを右手にのせて、うまくジャグリングしながら改題を解決することが重要なんですね。それを聞くまでは、CIOなんて楽しくない、日本に帰ったら他の部門に行こうと目論んでいたのですが、CIOの仕事はおもしろいとそのとき初めて感じました。日本とアメリカでは、CIOに対する考え方がまったく違います。現在は、自分自身がCIOの仕事のやりがいや価値を認識するだけではなく、CIOの重要性を日本にも啓発したい、その役割を担える人を日本でも増やしたいと考えるようになりました。
完全に受け身の組織から、考えて自走できる組織へ変革
福本 パナソニックを退社後、ファーストリテイリングを経て、フジテックに入社した経緯についても、お伺いできますか。
友岡 柳井正さんの魅力に惹かれてファーストリテイリングで働いておりましたが、フジテックとのご縁を感じて2014年に入社しました。
入社してみたら想像していた以上に、すごくおもしろいビジネスでした。まず受注時は建設業のパートナーという立ち位置ですが、建物が完成した後のサービス事業では施設を管理される方にお客様が変化するビジネスモデルに特徴があります。さらに製造業という顔もありますが、工場で完成品が出来上がるわけでなく、建設現場での据付を通じて商品を作り上げるというプロセス面の複雑さ、かつ、コネクテッドでIoTやビッグデータ、AIなどを存分に活用できる点にも魅力を感じました。さらに、エレベータは社会のインフラとしても大変重要なものです。エレベータがないと都市の生活は成り立ちません。縦に動く動線として重要な社会インフラに携わっているやりがいもありますね。あれもやりたいこれもやりたいと取り組んでいるうちに、10年以上が経っています(笑)。
福本 入社後、CIOとして仕事を進めるにあたり、フジテック情報部門の強みと感じたのはどこですか?
友岡 もともとフジテックにあった「自分たちで責任を持って作る」というカルチャーは強みだと思いました。もしフジテックの情報システム部門が外注パートナーに「丸投げ」の組織だったら、この役職を引き受けていなかったと思います。僕が入社した当時から、開発に限らず運用も含めてアウトソーサーが誰ひとりいない、完全内製化の状態でした。使っているテクノロジーは古いけれども、ある意味DevOps※だしフルスタックのエンジニアの集まりです。テクノロジーや言語はどんどん楽になる方向に進化しているので、昔のことができた人に新しいことができないわけがありません。テクノロジーをアップデートして入れ替えることができれば、今の時代に合ったモダンな情報部門が実現できる、という確信がありました。
※開発チームと運用チームの連携を強化する仕組み
福本 新しいことをするための素地がもともとあったんですね。
友岡 外に丸投げせずに自分たちで作ってきたので、良いものは何なのかを即時に判断できるんです。
例えば僕の入社当時、データセンターの外部契約が、あとは僕がサインをするだけの状態でした。新しいCIOである僕の入社に合わせて契約締結をホールドしていたのですが、僕はデータセンターの契約をとりやめて、AWSにオールインすることを決めました。それまでサーバーの調達には、相見積もりをとって稟議通して……と約3ヵ月かかっていたものが、コンソールでポチポチしたらサーバーのインスタンスが3分で立ち上がったわけです。
みんな驚きはしましたが、特に反対は出ませんでした。自分たちでハードウェアをセットアップしてサーバー管理をしてきたので、大変さをわかっているんですね。全館停電が日曜日にあったらそのためだけに出社しなければなりませんし、サーバー購入する度に稟議書などのペーパーワークも必要です。そうしたことから解放されるわけで、結果的にみんな喜んでくれました。良いものを良いと判断する目があるのは強いですよね。
こうしたスキルを持つ人たちと一緒に新しい情報システム部門、クラウド化に即した新しいモデルをフジテックで作り、かつそれを世の中における一つのリファレンスにしたい。CIOの力でそれができることをお見せすることで、CIOの価値を多くの人に感じてほしいと思いました。
福本 逆に、弱みと感じた部分はありますか。
友岡 最大の弱みは、「What」を考えない点です。当時の情報システム部門は、いろいろな部門から送られてくる部長の印鑑が押された「システム開発要請書」の内容を淡々とこなしていく部署でした。
各部門の要請内容の一覧を見たら、行が200以上もある。一番下の要請内容はいつできるのかと聞いたら、「2年半後」だと。行列と一緒で、自分の番が来るまで待つしかない状態です。2年半経ったら、世の中変わっていますよね。
本当に会社全体としてやるべきなのかを精査できていないから、現場の細かな要請に順番に一つ一つ応えるしかありません。周りの部門の経営陣からは、「なんだか夜遅くまで頑張っているようだけれど、情報システム部門は何をやっているのかよくわからない」という声もありました。
福本 完全に受け身の組織だったんですね。
友岡 私がまずやったことは、その要請書を一切出せない仕組みに変更することでした。要請書の一覧表の上からこなしていくのではなく、何をするかのアジェンダ設定は自分たちでやる。そしてそのアジェンダは自分たちで生み出すのではなく、経営のアジェンダから導いてきたものであるべきです。例えば会社の重点施策として3つの柱があったとしたら、情報システムとしてそれに沿った3つの柱がないとおかしいわけです。海外のこの地域を強化するという全社の方針がある場合、そこにITとしてどう絡んでいくのか、を考えなくてはなりませんし、このサービス領域で収益性を高めるという事業目標があったら、それに対してITで何ができるのかを一緒に考える必要があります。
経営のアジェンダに沿った形で、その目的を達成するためにどのような形で下支えをするのかを考え、提案し、その提案に対して納得してもらえたらGoをする。このような形で「Whatを考える」のです。
これに関しても、ハレーションが起こるかなと思っていたのですが、大きな反対もなく事業部門の皆さんもウェルカムな雰囲気で進めることができました。聞いてみたら、「なんで情報システム部門に自分たちが要請書を書かないといけないんだろう。外のパートナーに頼むと提案書を持ってくるのに、なんだかおかしいな」と前々から感じていたそうです。ただし、それは大きなカルチャー変革でもあり、反対がなくとも実現はそう簡単ではありません。これまでのやり方を大きく変更し、自分たちでアジェンダを設定することも新しく始めなければなりません。自走できるようになるまでの最初の数年間は、何をどういう粒度で課題設定し、解決のためにどのソリューションを使うのか、すべて私が決めて、みんなに付いて来てもらう形で進めました。
ものづくりの企業がCIOを設置することで得られるメリットとは
福本 友岡さんは講演などでもよく「武闘派CIO」と紹介されています。他にも何名か武闘派CIOとして活動していらっしゃる方たちがいますが、どういう経緯で武闘派のネーミングがつき、どういう意味が込められているんでしょうか。
友岡 きっかけは、AWSのコミュニティで私と他企業のCIOの2人と、3人で登壇する機会があり、そのうちの1人が「○○CIOの討論会」のように、CIOの前にキャッチーな肩書のようなものを付けようと言い出したことです。ああでもないこうでもないといろいろな案を出し合っていたのですが、私が出した「武闘派CIO」にみんなが賛成し、それに決まりました。
なぜ武闘派を使ったかというと、AWSのコミュニティの中で活躍した人を表彰する制度があり、当時、日本のAWSでは「サムライ」の称号を与えられていたことが理由です。サムライから想起される何かおもしろい言葉ということで、武闘派の案が浮かびました。さらに、その3人の講演を大手メディアが記事にしたときに、「武闘派CIO」とタイトルにつけたことで、一気に認知度が高まりました。
当時はまだ、「クラウドは危ない」という認識が根強く残っていました。製造業は、現場・現物・現実の考え方が基本です。「君、クラウドデータセンターの現場を見たのか。現場も見ないで安全です、とどうして言えるんだ」と上司に言われると、なんて答えて良いのかわからない。自分たちの手元にあって、見ることができるサーバーがどれだけ危ないかがわかってもらえないんです。
こういった風潮に対して物申す、抵抗勢力に闘いを挑むぞという想いも込めて、少し強い「武闘派」を使った側面もありますね。
福本 先ほどのウェビナーでも、日本ではCIOの設置率がすごく低いというお話がありましたが、ものづくりの企業がCIOを置くことにどのようなメリットがありますか?
<CIO・CDOの設置状況(左図:CIO、右図:CDO)>
友岡 情報システム部長とCIOの違いで説明すると、情報システム部長は組織に横串を刺す人であるのに対して、CIOは経営の軸で縦に串を刺す人、と言えます。そのためには、CIOは率先してITやデジタルに関して経営層と議論して、経営の決定事項の中にその要素を組み込んでいく必要があります。そして、それを全社に落としていく。CIOがいない会社だと何が起こるか?役員が集まる経営会議に、ITとかデジタルとかセキュリティといった重要なテーマが議題にさえ上がらないんです。これは企業として大きなリスクです。
福本 日本は、「経営に携わるのは文系出身者」という空気感がありますよね。しかし世界的には、エンジニアリングとマネジメントと両方できないと経営はできないとよく言われます。経営層がエンジニアリングを理解する重要性が浸透していない、という課題を感じることはありますか。
友岡 CTO(製造技術や研究開発などを担い、企業の中で技術全般を統括する最高技術責任者)にも大きく関係してきます。世代的な影響もあると思いますが、ソフトウェアに関する知見があまりないCTOが多いんですね。古くからある「機械」が一番偉くて、その次が「電気」、比較的新しいソフトウェアは職位的にもレピュテーションとしても下に見られる傾向があります。特に電機メーカーなどにおいてはそれが顕著ではないでしょうか。ソフトウェアを理解して、ソフトウェアの文脈で製品作りも含めて語れる人がいないと、これからの時代はダメだと思います。
経営において何を解決すべきかという課題を設定して、それに対して解決策を提示する、そしてお客様に最終的にサービスとしてお届けするところまできれいに作り上げることが重要です。今の時代に必要不可欠なソフトウェアを理解しつつ、そこを俯瞰しながらイニシアティブを取る人が、企業においては必要ではないでしょうか。
わずか5%しかない大企業のCIO設置率、CIOの必要性を啓蒙し、脅威に打ち克つ企業づくりを
福本 CIOを担える人材をどう増やしていくのか、育成の観点で何が必要だと思いますか。
友岡 CIOとして職責を果たすためには、お客様を知ること、事業を知ること、そしてその事業における本質的なファクターとも言える、「なぜお客様が我々の商品やサービスを買ってくださるのか」を高いレベルで理解する感性が必要です。僕としては、感性は右脳的な世界でもあり、企業の中で育てることはなかなか難しいと感じています。素養のある人がそうした感性を磨き、CIOにふさわしいスキルを身に付け、それを発揮できるようになると考えているので、育てるよりも個人の中に潜んだ素養を発見することのほうが重要ではないかと思います。
また、会社によってCIOとして必要な資質も異なってきます。何兆円規模の大企業のCIOはビジネスそのものには直接関わらず高い次元でのグループとしての戦略づくりに携わるケースも多いですし、小さな会社の場合は現場に入り込んで一緒に汗を流すことも重要です。取り組む内容によって向き不向き、適性みたいなものがありますし、体系化した育成なども難しいなと感じています。
CIOが必要だけれどなかなか見つけられない、もしくは経験者にお願いしたいけれど費用的に難しい、という企業は、シェアリングも一つの方法だと思います。今は、複数の企業でCIOの役割を担う人も増えています。フルタイムでお願いする費用は払えない企業にとって、一つの有効な選択肢となるのではないかと思います。
福本 友岡さんは現在CIOがいない会社を支援する、NPO「CIO Lounge」でも活動しています。
友岡 CIO Loungeは、IT化やデジタル化の推進に悩む企業の経営者・情報システム部門の責任者などからの相談を聞き、一緒に対応を考え、サポートするNPO団体です。私のパナソニック時代の先輩が、CIOがいない会社を支える枠組みを作ろうと、いろいろな企業のCIOなどを集めて立ち上げたものです。我々の活動に賛同いただけたスポンサーからいただく支援が活動原資となっているため、すべて無償で相談に応じています。
福本 例えば、どのような相談が寄せられているのでしょうか。
友岡 会社のデジタル化を進めたいけれど、どうしていいかわからない、IT企業から受けた提案が本当に正しいかどうかわからないといった相談などがありますね。地方の企業などで、未だに「クラウドは危ないからやめたほうがいいですよ」なんて言う会社もいると聞きます。そういうときに相談する相手もいないし、地域でそのIT企業との関係性も無下にできない……という場合に、いわゆるセカンドオピニオンとして活用いただいたり、IT企業との間に入ってお話をしたり、などの活動をしています。
福本 最後に、友岡さんの今後のビジョン、将来に向けてやりたいことがありましたら、お聞かせいただけますか。
友岡 CIOがいる日本の大企業が5%しかない状況を変える、100%に近づけることが自分の社会的使命だと思っています。この数字は異常ですよ。失われた30年とよく言いますが、それには二つの要因があると僕は考えています。一つは日本の硬直的な人事制度、そしてもう一つがITの遅れです。例えば、今DXが必要だと思ったら、海外だと高い給与を支払って重要なポジションでエンジニアを迎え入れることができますが、一括採用や年功序列といった硬直的な人事制度、そしてITに対する認識の遅れによって、日本だとなかなかそれができてこなかった。大企業でさえCIOがほとんどいない現状も、この二つと無関係ではないと思います。
テクノロジーのすさまじい進歩によって、異業種から参入してくる想像すらしなかった競争相手に、根こそぎ市場を取られてしまうことが今起こっていることです。まさかAmazonによって、日本の本屋がバタバタと潰れるなんて、誰も思っていなかったのではないでしょうか。脅威は一瞬にしてやって来るし、「うちは関係ない」という業種はないはずです。どの企業もそれに備えなければいけないし、そこにはCIOのようなテクノロジーの視点を経営に取り入れる存在が必要なはずです。CIOの役割や必要性に対する認識をもっと広げ、日本にCIOを確立させるため、今後もいろいろと取り組んでいきたいと思っています。
【関連リンク】
フジテック株式会社 https://www.fujitec.co.jp/
合同会社アルファコンパス https://www.alphacompass.jp/
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